制造業在中國已經發展了這么多年，從供與需之間來說已經出現嚴重的不平衡，整體環境的變化讓很多人感覺跟不上，各項政策也越來越嚴格，從走訪的制造業的中小企業來看，相對大部分都是非常緊張的活著，抗風險能力也越來越低，所以更多時候我們在設計商業模式時更需要重視“現金來源的設計”。

遠大方略駐廠輔導一家廣東的企業，這個企業的老板見到我的第一面就說“我已經死了一回”，我很快被他這句話吸引，并且開始深入的一起交流死了一回的原因，接下來我把死了一回的原因總結如下，供大家參考：

1. 產業鏈在上游，屬于配件提供，活在夾縫中

這家企業屬于配件型企業，以客戶為中心，為客戶提供配套服務，產品是電池核心配件，企業印記關鍵標簽：品質、安全。價格由競爭對手決定。客戶在保證品質與安全的基礎上要求持續降價。（如果產品出現品質與安全問題將造成致命影響）。

2.客戶與領域不聚焦，資金與庫存壓力巨大

客戶經營著幾十家，領域也涉及五個領域，由于品質與安全沒有得到保證經常被客戶退貨扣款（價格的壓力，需要不斷的優化材料），同時客戶要求賬期要更長，而且品質扣款條款更嚴格，收款達成率越來越低（只能維持費用開支與發工資），同時客戶要求要備一部分的庫存等待出貨（資金壓力巨大）。由于資金周轉困難找銀行貸款利息基本要高于利潤，供應鏈也出現了惡性循環，每天在這樣的環境中生活。

3.時間與精力都沒有放在打造價值，都用在了應付現金

由于客戶基數幾十家，規模只有400人，領域還寬，導致企業沒有時間構建技術優勢、品質優勢，而更多的用在了應付現金。客戶更多的是對企業很多的不滿意，同時提出更長的賬期、庫存要求、包括持續降價。

以上是總結了與這個企業家的對話，這些或許可以形成一面鏡子，讓更多的人可以對照，同時促進更多的企業更加健康的經營。同時，我也把這家企業調整后關鍵幾條進行總結供大家參考：

1） 控制規模，聚焦在一個領域（突出自己技術優勢+品質安全保證能力），爭取話語權（把結算方式改為月結）。

2） 從幾十家變成聚焦匹配的幾家（品質安全高，領域匹配，現金流健康）。

3） 與客戶談戰略合作伙伴關系，將自己的技術、資源支撐關鍵客戶。

4） 嚴格控制關鍵元件認證、關鍵材料供應商選擇，同時設計管理動作、加大資源投入確保品質安全。

5） 更加重視自己內部能力（技術能力+品質安全保證能力）的構建，用實力要發展，而不是規模。

從以上咨詢案例可見中小企業在經營過程中的不易，為了促進更多經營者能夠健康可持續的經營，遠大方略認為管理咨詢只有理解了“企業經營的本質與規律”才能設計出更好的管理模式與管理變革，所以遠大方略人提倡用“中醫思維”來提供管理咨詢服務，相信這樣才能從根源幫助到企業。