集團公司無論具體采取什么樣的管控模式，全面預算都是其中有效和必然的管控手段之一。全面預算，是對公司經營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預算管理貫穿公司經營活動的全部過程，是以公司的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。

全面預算管理是集團公司內部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，處于企業內部控制的核心地位，是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

作為一種控制工具，全面預算無論對何種在集團管控體系都具有重要意義。全面預算對集團管控的具體意義在于：細化了集團公司發展戰略和經營計劃，明確了各分子公司權責并為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理監控提供了基礎，為分子公司和分子公司核心經營管理人員（或團隊）的績效考核提供了標準。

全面預算管理以集團公司的戰略目標為依據，把集團的戰略目標必須通過更為細化的經營計劃和預算轉化為清晰的具體數據，落實到分子公司的具體活動和計劃中。集團公司的戰略目標可以通過預算分解、預算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司對集團的戰略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰略目標實現的貢獻程度，達到全方位溝通戰略目標的目的，使集團公司的戰略不在是高高在上、空泛無力的口號。

全面預算管理以對集團公司內部架構與業務流程的研究和重組為前提。通過對集團內部機構調整和組織的理順，集團總部和下屬企業分別被劃分為不同層次的責任中心，并以此為基礎來分配各自權利和責任范圍，可以形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司作為一個運營有效、上下協調。

在每個期間將各自分子公司的運行狀況，通過內部管理財務系統、規范統一的信息報告體系，逐級匯總反饋，保證信息通暢，以實現對戰略目標實施情況的有效、及時監控，從而使戰略目標的實現。

全面預算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎，并將執行情況與激勵體系掛鉤，使各分子公司的目標和集團公司的戰略規劃一致。全面預算強調預算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通過在預算考核指標體系中引入平衡計分卡，從而整合、提升集團公司的績效管理水平，保證集團公司整體發展。

一、全面預算為財務管控奠定基礎

集團企業由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下撥、投資集分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團企業會出現兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費用，虛盈實虧。如何做好集團企業財務控制、風險控制，是集團企業財務管控的難題。企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了權力共享前提下的分權思想，通過分散權責和集中監督，促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。

二、全面預算促進企業戰略目標細化

為戰略規劃作進一步的安排，為企業的經營者、投資者和股東描述企業未來經營發展藍圖，協調企業各部門的工作，控制的工具，考核的標準，正是全面預算在企業管理控制系統中的關鍵作用。預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排，全面預算管理細化了公司整體戰略發展目標和年度經營計劃

三、全面預算為集團企業提供基準和參照

全面預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范。預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執行過程中進行管理監控的基準和參照。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。

從總體上來說，集團企業管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執行方案以及評價經營業績和員工業績。而全面預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協調計劃、貫徹計劃和完成計劃。管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現為制定戰略。計劃并貫徹實現目標的各種行為，通過實際與預算的對比來評價經營活動。同時，業績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協調好計劃程序。